您所在位置:首页 > 中国孕婴童学院 > 孕婴童品牌运作 > 正文

对标,改善婴童零售现状的有效方式

分享到:
2018-03-19 10:37  来源:中国婴童网·佑童研习社
概要:在各种场合,我反复的强调,婴童零售已经开始由“野蛮生长”向“实力成长”进化,婴童零售需要向标准化、规范化、精细化运营进行转型,但是具体应该如何做呢?

  成长与转型本身就是一个复杂的过程,在笔者搭建的“婴童销售力研习社”这个社群中,我们极力的在寻找一种简单的方式帮助婴童零售实现业绩增长,在“改善婴童零售现状”的具体问题上,我们给出的答案是“对标”!

  对标,其实是一个发现问题解决问题的一个过程,因为很多时候我们不知道我们的问题出在哪里!

  另外,很多时候,我们即便知道了问题,但是由于受到我们自身的局限性,找不到解决问题的方法,这也是采用“对标”的手段解决问题的核心。

  对于婴童零售渠道商而言,有两个点不容我们回避:1、起点比较低,作为零售的一份子,我们对于零售的理解远远不够;2、对于很对婴童连锁,我们的连锁规模还比较小,标准化也还存在很大的差距。

  所有的这一切,都迫使我们去调整、去改变。而对标是一种有效的,可以快速帮助我们实现改变的有效的方式。

  做零售连锁运营的时候,我们开发PB(自有品牌)商品,做过一款纸尿裤,产品上市即得到旺销;而在这个商品开发前,我们同样做过两款商品都因产品与市场需求不符、成本高、利润薄、销售团队没有积极性而失败,本次PB商品开发的成功有一个重要的经验与方法就是“对标”!

  从产品的品质、包装到价格乃至渠道管理与发货流程,我们都采取了对标的方式。

  以前的两款商品开发出来,出现滞销,本身不是商品有问题,而是我们的商品定位有问题;不是产品自身的成本高,而是因为我们额外增加了总仓仓储周转的环节;不是我们的产品没有利润,而是我们高昂的团队费用吞噬了企业的既得利润!

  于是,在新的产品开发过程,我们到市场上去寻找畅销品进行对标,无论是包装规格、产品品质与价格定位我们都采取了跟进的策略,对标了一个加盟商普遍认可的商品。

  同时,我们为保证与市场上同类商品的竞争,对产品的包装进行了精进与升级;另外,我们通过对销售订货模式的调整,由“配送制”调整为“订货制”,直接从工厂发货(减少了入库、进库的额外费用)保证了产品的竞争优势,同时我们利用我们自身的优势,强化了促销活动的设计与终端产品“呈现工具”的制作;并采取客户负责制,减少了原有商品销售中,业务团队层层加价、层层计提的考核方式,保证了企业的销售收益!

  对标,不是什么新鲜的名词,当前市场上一下子涌现了很多品牌的“共享单车”,其实就是对“共享模式”的对标与复制。

  那么,对于零售渠道而言,我们如何进行对标管理,实施的动作步骤是什么?是否有一个有效的零售对标对象可供我们学习,我们又应该从那几个方面进行对标管理呢?

  我们认为对于婴童渠道的“对标”管理而言,我们应该采取几个动作:

  动作1,是确立标杆,即确立我们研究或者学习的对象。

  动作2,是对“标杆”的样板效应进行分解。这种分解包括两个方面,一个是从标杆自身出发,将标杆值得学习地方进行模块化分解;另外一个是从学习者的自身出发,按照我们的学习需求进行模块化的分解。

  动作3:对比寻找差距。差距=标杆-自身,但是要注意的是,这里所指的差距既是某个框架要点的差距,又是整体差距的综合。以我们零售管理为例,这里的差距既有商品管理、氛围营造等方面的差距,也包括整体店面标准化运营方面的差距。

  动作4:学习标杆。学习标杆就是对比标杆去改进。在这里,华为人提出的“先僵化、再优化最后固化”的三步走的学习过程值得我们借鉴。

  动作5:优化与改进。为什么单独把我们学习标杆中的“优化与改进”独立罗列出来呢?目的就是要我们重视我们企业的现状,从我们企业的实际出发去解决问题。

  掌握了对标的动作步骤,那么,我们现在将婴童连锁作为一个研究对象,来研究婴童零售的对标对象来分析对标管理,希望能够对我们婴童零售企业改善零售现状有所帮助。

  如果将“母婴连锁”作为零售的研究对象,那么,谁可以成为我们的研究对象呢?

  第一步:确立对标对象。日化行业的屈臣氏、零售连锁7-11都可以成为我们研究的对象,对标的标杆。不过在笔者看来,屈臣氏更具参考与对标价值。因为作为日化连锁的一段,其定位清晰、品类管理与会员管理能力强,另外在促销管理与门店氛围营造方面都做的可圈可点,重要的是屈臣氏的门店当前已经下沉到县城一级市场,可以供我们更多的婴童零售商去学习。

  第二步:将对标“标杆”进行模块化分解。上面已将提到,屈臣氏无论是在品牌定位、品牌识别、品类管理、会员管理、促销管理、陈列管理以及标准化、流程化运营等零售管理的方方面面都值得我们婴童零售渠道去学习;我们也可以从我们自身改善诉求出发,去寻找对标点;对于我们处于快速成长期、面临渠道整合与洗牌的婴童连锁而言,我们可以重点从关注其品牌定位、品类管理、顾客体验与促销活动设计四个方面进行对标分解。

  第三步:寻找差距:研究屈臣氏的品牌定位我们发现,他定位为“个人护理专家”,但是在婴童渠道我们显然还存在很大的差距,我们很多零售商将自己定义为“婴童百货”,而门店经营面积却多在一百平左右;我们将自己定义为母婴生活馆,但是销售的产品却是五花八门!

  在此,我们就大多数婴童连锁与屈臣氏的对比差距进行简单的罗列,希望对大家有所启发:

对标项

屈臣氏

婴童连锁

差距

品牌定位

个人护理专家

无定位或
定位为母婴生活馆、
婴童百货

品牌无定位或定位不清晰

品牌识别

形成视觉锤。门头采取大色块的蓝白,抓取消费者的眼球;在货架前端,用各种颜色的色条来区分部门与品类,共有三个颜色,蓝色代表健康,主要用于药方、婴儿用品、卫生用品、口腔护理用品等部门,紫色代表美态,主要用于护肤品类商品;黄色代表欢乐,主要用于玩具、饰品、食品等部门商品。

无VI体系;或
有VI识别,但未执行;
有且执行了,但未形成“视觉锤”

多数连锁还没有形成自己的VI体系与视觉识别,即便有基准的VI识别,但是远未能够与我们销售的商品形成关联!

商品陈列

注重顾客体验
采取发现式陈列
动线管理

以“空间利用最大化”为准则
未关注顾客体验

商品陈列杂乱
消费者找不到需求商品
形不成主推、部分商品滞销;
顾客体验差、形不成关联销售

促销管理

有计划
注重店内氛围营造
活动形式多样

无计划
资源配合不足
形式相对单一

计划性不足
活动形式、促销手段单一
整体门店配合、联动差

品类管理

严格的商品管理
采购与淘汰机制
商品推广与滞销管理
……

以营利考核商品
以供应商关系考核商品
以门店要求采购商品
……

未能形成品类管理流程与标准
未能重视品类管理对于零售管理的价值

……

……

……

……

  第四步:学习标杆。以店面设计为例,无论店面装修上还是商品陈列、色调运用上都比较明快活泼,迎合了年轻人的消费心理;以采用其CI系统主色绿色为主,另以蓝色代表健康,紫色代表美态,黄色代表欢乐进行分类搭配;以促销管理为例,我们应该学习屈臣氏多样化的促销形式,如:换购、加价购、组合促销套装、购物两件额外优惠、感恩日等不同的促销形式;我们还要学习其促销期间的店内氛围营造,譬如“大挂牌,促销主题宣传牌烘托出强烈的当期促销主题;为营造促销气氛,在货架的顶端,应摆放充足的货量,并摆放宣传牌与价格牌。”

  第五步:优化与改进。学习了屈臣氏在店铺标准化管理与运营流程的管理流程,找到了差距,那么我们就要从我们门店差距最大、最易改善、改善见效最快、改善对消费者的认知体验最大的几个方面进行着手改进。譬如店铺的依据消费者的动线路线管理改善店铺的布局,依据消费者的购物体验改善店铺的陈列,依据门店的定位与动销状况进行商品的筛选与淘汰,从会员拓展与顾客留存、客单价提升几个方面去改善门店的促销流程与活动设计。

  以上就是我们对利用“对标管理”在婴童零售现状改善方面的一点建议。而在对标管理的过程上,我们建议大家采取给标杆“画像”与“自画像”的手段,来发现问题、改善问题,推进我们婴童零售向标准化、规范化与精细化运营的方向发展。

中国婴童网移动版
标签零售清单 门店管理
编辑:云云

发表评论

尚未发表评论,您赶快来抢沙发吧~~
我要评论 >>