Buff X李毅：从互联网到消费品 如何实现产品高效增长？

　　近几年，从互联网到消费品，是创投领域非常大的一个转向。

　　从瑞幸咖啡、元气森林到日记，众多依托互联网打法迅速崛起的新消费品牌，无一不验证了互联网流量+消费品+数字化玩法的可行性。

　　对于流量的理解把控和数字化运营能力，可能是互联网人做消费品创业的先天优势。

　　然而，这里面也掩藏着很多不为人知的坑，比如互联网持续烧钱再持续迭代的效率驱动打法，可能并不适用于消费品行业。

　　那么在这里面，如何把握从互联网到消费的产品逻辑转变，重新认知品牌和产品创新，实现高效增长？

　　在新浪潮品牌俱乐部近期的会员活动中，功能性食品BuffX联合创始人李毅结合自己从互联网转行到消费品的经验，深度分享了从互联网到消费，对品牌和产品创新的认知逻辑转变，以及高效增长迭代方法论。

　　李毅在互联网和消费行业都有丰富的从业经验，曾在欧莱雅柜台卖化妆品，创业前负责抖音电商营销团队，深度参与头条抖音等流量型产品的商业化，对于品牌投放、产品创新有着独到而深刻的思考。

　　BuffX联合创始人李毅

　　图片来源：浪潮新消费

　　BuffX品牌主要定位Z世代人群，做“安全、好吃、有用”的功能性食品，品牌成立不到一年已完成红杉资本等消费基金的三轮融资，2021年春节，BuffX成为支付宝“五福”活动官方合作伙伴，也是浪潮新消费具潜力00新品牌。

　　截取部分精彩内容，与消费创业者共享。

　　01

　　当互联网人转向做消费，有哪些独特优势与潜在风险点？

　　互联网人跨行做消费的优势在于四点：

　　互联网人做消费的优势

　　图片来源：浪潮新消费官方微信

　　是信息效率。

　　互联网人一直从事信息产业，数据量和信息源特别多，所以相对于传统行业，信息效率是比较高的。此外，互联网人也比较勤奋努力，相对更关注新鲜事物，有一些洞察能力。

　　第二是产品经理。

　　互联网公司偏向产品驱动，要做出用户满意度高的产品，然后拿着产品做demo，验证产品是否有效。如果它能收获好评，我们才去给它放量，所以互联网出身的创业者更关注产品本身的品质。

　　第三是规模经济，这也是互联网公司的核心特质。

　　有些行业一开始比较好做，商业模型也比较好，但它天花板比较低，没有规模化的机会，不容易做大。

　　比如有些细分类目启动比较快，但做起来体量只有几千万或几个亿。

　　互联网人做消费一般不选这种品类，而是选天花板高、做到后期有规模效应的。比如元气森林选了饮料，饮料是个大市场，里面的可口可乐、农夫山泉这些头部玩家规模都特别大。

　　所以互联网人做消费会选择赛道大一些的行业，这个行业好后期还有一些规模化机会。

　　第四是用户意识。

　　互联网产品都会看NPS，经常收集用户反馈，比较注重产品细节。

　　那互联网人做消费品应该怎么发挥出核心优势呢？

　　先是信息效率，包括信息获取、整个信息系统搭建，CRM系统、BI可视化肯定要玩得好。

　　其次在产品上也要做更细致的打磨，比如选择大一点的赛道，能把握好用户感觉。

　　同时，互联网转行消费也有一些潜在的风险点。

　　互联网转行消费的潜在风险

　　图片来源：浪潮新消费

　　先是存在行业壁垒。

　　比如我们现在做的BuffX是一款年轻人的功能食品品牌。

　　功能食品这个行业的个壁垒就是进入门槛，因为保健食品是合规性要求比较高的行业，对工厂生产资质要求高，本身存在门槛。

　　所以要融入这个行业，你要学习行业内的很多东西，包括政策、合规要求、发展趋势。这些都是行业基础，虽然学起来比较慢，但会形成较高的壁垒。

　　包括做饮料，饮料的分布式供应链也有一定的行业壁垒。美妆有一些创新的壁垒，比如它的包装，剂型或者有效性，这些都会有现实的行业壁垒。

　　所以当存在行业壁垒时，有时候我们想做一个产品，想到了它的卖点，但由于行业壁垒你就做不出来，可能是产品本身很难做，也可能很难申请到资质。

　　第二是效率驱动。

　　由于互联网人有规模化倾向，所以容易做一些效率驱动的事情。

　　商业模式有三种：

　　种是创新驱动，苹果早期做的是市面上没有的东西，所以品牌溢价能力比较强；

　　第二个是做品质产品，不一定新，但一直是品质好、值得信赖的东西；

　　第三个是做效率产品，也就是追求较高的性价比，供应链反应速度很快。

　　持续做有品质的产品本身比较难，花时间也比较长，而做创新产品容易过度创新，如果不是在行业内有很深的积累，找到的创新点往往不是真正的需求，所以很多互联网出身的从业者更喜欢做效率驱动。

　　比如在天猫或者抖音看哪个好卖，然后就去抄一个，但这样做出来的品牌很难有特色，品牌力会很弱。

　　第三个是体验冲突。

　　比如在北京做消费品的同学可能相对难一点，因为在北京大家比较忙，本身不是很有生活，这时候做消费品，特别是讲究生活方式、有格调的消费品，就很困难。

　　因为很多消费品要求你的核心用户是注重生活品质的人，但创始团队自己就没什么生活，就很难体验到用户的核心需求和痛点。

　　体验冲突还体现在年龄上。现在大家都做Z世代的产品，但创始团队往往年纪比较大，自己喜欢的设计和包装不太被年轻人认同，年轻人喜欢的设计和理念也可能不被创始人理解。

　　第四是过度烧钱，这是从互联网行业带出来的毛病，因为做互联网产业大家都习惯跑快一点，然后再持续迭代。

　　这个经验在互联网比较能吃得开，因为互联网本身存在明显的头部效应和规模效应，跑得快的公司往往活得很好。

　　但消费品行业不一样，如果你跑得过快而产品一开始没做好，就会出现蛮大的问题，因为你是在用商品和用户沟通，如果他吃了之后体验不好，就会有一些负面口碑。

　　02

　　如何把握渠道投放和用户长期价值？

　　，选择标准化的增长方式。

　　投放模式

　　图片来源：浪潮新消费

　　互联网产品做增长相对容易，因为可以花钱买量。

　　那么消费品怎么买量？大体上分两块，一块是标准类投放，比如阿里妈妈和巨量引擎，另一块是非标投放，小红书、B站、巨量星图都是非标投放。

　　我自己其实比较喜欢标准投放，不太用非标准投放，因为标准投放存在规模化机会，非标投放相对比较难规模化。

　　当品牌刚启动的时候做小红书、B站可能有奇效，但是当品牌走向正规，需要某些有具体特征用户的时候，非标投放就有很高的不确定性。

　　所以我建议大家搭建团队还是以标准投放为主，非标起辅助作用。

　　抖音投放要坚持做，如果有机会，再去看看小红书、B站和星图投放，不管是出新品、长期补量还是做互动都可以，但要是拿它作为主要增长方式，非标类投放就比较难支撑起来。

　　而且标准投放不一定会花很多钱，比如站内投放或者阿里妈妈、抖音的信息流投放都是很可控的，只要你比较快地突破启动阶段，效率还是很稳的。

　　第二，关注新用户和新拓渠道的长期价值。

　　关注新用户和新渠道的长期 价值

　　图片来源：浪潮新消费

　　大家做抖音站内投放都会看ROI，但看ROI这种说法其实早就过时了，因为从增长的角度，看ROI有几个不能满足的点。

　　先，如果单纯看拉新，ROI的品类差异很大。

　　一些比较容易转化的低门槛类目，比如零食或方便食品，ROI就比较高，但是用户复购率和忠诚度特别低，拉的新客没有多少长期价值。

　　其次，对于同样的ROI，用户结构差异很大。

　　比如ROI同样是2，一个可能优质用户比较多，另一个可能普通用户比较多，到后长期价值也相差很大。

　　后是品牌认同感。

　　同样的拉新ROI，用户的品牌认同感会有很大差异。有些忠实用户很低，只是来尝尝鲜，但有些拉来的新用户品牌认同度比较高，大家很喜欢这个牌子。

　　所以单纯看ROI这个数字，本质上反映不出问题，还是得看用户价值。

　　看用户价值这块，先要看用户的长期价值。

　　比如我们一次性拉新了一万人，然后我们要看这一万人在未来三个月能消费多少，能构成多少价值。

　　LTV价值比单次的ROI好很多，特别是新锐品牌，大家都很看重ROI，但拉新之后很多品牌的复购率都非常差，这其实就是没有太大价值的拉新，而且维护也很难。

　　所以从本质上还是要看用户价值，如果用户价值比较高，ROI低一点也没关系。

　　第二个是NPS，就是我们在做投放的过程中，能不能获取一些正向口碑，让用户体验后是扩散的状态。

　　如果NPS比较高，那么ROI和LTV比较差也没关系，因为用户口碑比较好，就有一定的存活率。

　　第三是看你是不是能成为客户的选品牌。

　　大家创业经常选细分类目，做细分人群，因为你有可能成为这类人的选品牌。

　　当你成为Z世代的选品牌的时候，用户价值就会高很多，因为他没有很多选择，这先可能会反映在复购率上，这类人会成为品牌的长期追随者。

　　03

　　如何重新认知品牌和产品创新？

　　，要保持长期迭代的心态，不要试图一次成型。

　　在品牌策略这块，很多创始人做品牌会有执念，非要做成一个什么样的品牌，但是你想的可能未必符合用户需求。

　　所以做品牌要保持长期迭代的心态，不要试图把什么都想得特别清楚。

　　也不一定必须按照计划来做，因为在当时的实际情况下，你做的计划也许就是错的，所以在做品牌定位和策略的时候，一定要针对实际情况来看。

　　长期迭代

　　图片来源：浪潮新消费

　　比如可口可乐品牌策略的变化，1984年之前，可口可乐的特质是买得起、买得到和乐得买，而1984年之后，变成了物有所值、无处不在和心中选。

　　这么大的全球性品牌都能修改自己的品牌策略，更何况我们新品牌？

　　对于新锐品牌，做用户认可的事情就可以了，用户觉得这个定位是好的，那你就可以改，对于什么能做和什么不能做不要有太大执念。

　　在产品策略上，同样以可口可乐为例，大家可以看到它的品牌家族成员非常多。

　　因为公司一开始的愿景可能是要做一件事情，但做到后面，你发现一个品牌满足不了大家的需求，所以需要建立品牌矩阵。

　　各个新品牌之间能够有一些差异化，但在供应链、研发上能保持一致，这样就可以构成一个产品体系，后面过渡到品牌体系。

　　

　　所以一定要保持长期迭代的心态，不行可以开个副牌，看需求是不是强。

　　如果单品牌增长还没达到成熟状态，这时候建议先把一个品牌做得足够好，然后再看是不是需要调整，如果有一些比较明显的新需求，就可以做一些新的副牌。

　　第二，不要过度创新，要关注用户真实需求的满足。

　　不要过度创新

　　图片来源：浪潮新消费

　　创新重要的就是不要过度创新，我们往往很容易做出过度创新的事情。

　　很多时候我们觉得用户可能需要无糖，需要一些限制条件非常多的产品，结果做出来后买单的人很少。

　　其实根本原因就在于，每当我们想做产品创新的时候，我们就会给这个产品加一个定义或者成分，到后能加四五个创新点，做出来的产品先定义很窄，第二成本也会比较高。

　　如果创新做得过多，就会给用户带来比较大的压力，造成过高的尝试成本。

　　所以不要过度创新，要关注用户真实需求的满足。

　　不要为了品牌差异化，特意搞几个卖点去营销，这样往往吃力不讨好，因为没有需求的营销本质上没有价值。

　　04

　　新品牌30问：关于定位、创新、投放、资本……

　　Q：您谈到标准投放与非标投放，定义标准投放与非标投放的标准有哪些？

　　李毅：标准投放主要是一些标准化玩法，比如巨量引擎、阿里妈妈，针对你想要的人群，平台给你出价，CPC、CPM都是比较标准的投放，都是走竞价的。

　　但如果要找一个达人，因为每个达人的状态很难精准评判，需要凭借个人判断，这种就是非标投放，玩法不统一，无法标准化。

　　Q：BuffX的品牌策略是否有一些关键性迭代？这些迭代是如何产生的？这些迭代过程中，有哪些经验得失可以分享？

　　李毅：我们经常迭代，从去年一月份想做一个消费品品牌，四月份写好了品牌文档，近把版本文档发给我们的同学，大家看完觉得和我们现在的品牌不像。

　　我们早做品牌其实做了很深入的调研，找了很多人，针对自己的问题对100个人做了定性和定量调研，然后确定我们的品牌策略。

　　但是这些都不能替代我们做了一个月后积累的一万个真实用户，就算你之前想得再好，也没有真实用户给你的反馈重要。

　　我们做了一些面向真实用户的新的调研之后，发现很多东西并不是我们当时想得那样，这时候我们就会重新思考之前的想法是否正确，目前的[1] 品牌方式是不是适合我们的核心用户。

　　Q：创新合适的节奏是什么？

　　李毅：我个人觉得新锐品牌一开始是不建议创新的，因为创新成本太高了。

　　很多时候新锐品牌缺太多东西，团队、资金、渠道、影响力、品牌力各方面都缺，所以这时候还是要做一个需求相对扎实的品，这个需求必须是得到过充分验证的，而不能存在高风险。

　　有些朋友可能希望搞个噱头，做个创新的品，但这个品的需求没有得到过充分验证，会导致你发力的时候比较难。

　　可能你比较努力地去做营销，就会是营销上的胜利，但是是产品上的失败，品牌有些声量，但销售和复购并不是很好。

　　所以不要为了一个噱头去搞一些概念和卖点做创新，还是要真正满足核心用户的需求，这个东西是个真需求，并他们能接受的范围内，比如价格不要太高。

　　不要搞一些特别新的概念，很多时候创始团队对市场特别年轻用户的理解不到位。你搞这些概念对方不接受、不买，这时候就会很困难。

　　Q：您怎么看待达人直播这块的空间？

　　李毅：我们BuffX是直接投放为主，没有做达人这些非标投放，我们往往是为了做一条合适的素材找达人，核心还是走标准投放。

　　这可能和我们的心态有关系，因为做非标投放品牌红得了一时，但概率太低了。

　　比如我今天做完火了一条，但可能我要做10条才能火一条，这种东西没有确定性。

　　而我们要的不是短期的胜利，而是相对可持续的品牌成长方式。

　　包括达人直播我们做得也很少，因为一开始如果你搞了很多非标投放，这种增长其实和品牌力本身关系不大，和你的团队能力关系也不大，这样的话往后走可能越来越难。

　　Q：投放比例怎么控制，前期如何考虑盈亏平衡点？

　　李毅：先确认一下平台，看一下在哪自己的产品有核心卖点，容易获取这类人，然后看一下竞品在那些平台上的CPM价格，然后看你的卖点比较强还是比较弱。

　　在冷启动的时候按照它的CPM你能不能收回成本，能做到什么程度，一般都可以算出来。

　　后就是内容的问题了，如果水平不高你就模仿，如果高你换一条表现力更好的内容就可以了。

　　前期其实谈不上盈亏平衡点的问题，主要还是看你一开始获取的用户是不是会复购。

　　先你的产品力不能太差，如果一开始你的产品价格比较高，可能直接就能投。

　　但如果产品比较大众化，这时候就要看复购率，比如复购率设计到多少能打平，比如20%能打平，那你还是得看用户质量。

　　Q：怎么理解关于将一个单品做大，和不断推出新品刺激用户之间的平衡？

　　李毅：能把一个产品做大，基本都是因为这个产品是个有大需求的品，用户可以泛化。

　　这个品如果能做大，不仅表现在产品力很强，而且它处于风口上，这东西肯定有个比较好的需求点，所以才能做大。

　　推出新品刺激用户主要是尝鲜需求。如果一个产品本身不是很好，就需要不断推出新品，主要为了满足用户的尝鲜需求。

　　比如护肤品单品都是很大的，但是彩妆单品不是很大，都是持续推出新品的。

　　因为护肤品一个单品大家用了后觉得不错，整个感觉就会很好，可能就能做到10个亿。

　　而如果部分彩妆本身满足的是尝鲜需求，就是为了尝鲜才去试不同的口红，基本不存在做大单品的机会。

　　这时候你要持续满足的不是肌肤保养的需求点，而是用户尝鲜需求，为了尝鲜肯定要出新品。

　　Q：投放的比例怎么控制？

　　李毅：投放比例要看站内还是站外投放。

　　一开始先做一些冷启动的固定预算，比如一个账户计划放多少钱，先做一些试投放，然后看一下人群的反馈就可以了。

　　冷启动的时候比例很难控制，因为可能没什么销量，所以就放一个固定金额，到后面比例一般是看你的毛利水平和行业水平，不同行业差距也特别大。

　　Q：怎么考虑资本的问题，如果没有资本你们会怎么做？现在做新品牌必须和资本融合吗？

　　李毅：比如说花西子，有没有资本都可以做。

　　其实主要还是看赛道，投资方投资的赛道一般都是热门赛道，竞争比较大，所以在一个资本大批进入的行业，如果没有融资的话机会就不大。

　　如果那个行业进去很多钱，那个行业和你运营能力的关系就不大了，因为本身竞争太过激烈，可能原材料价格上涨、渠道的达人合作都开始要价，会遇到很多竞争问题，这时候如果不融资就比较难。

　　但如果行业已经过了资本涌进的时候，相对比较稳定了，或者体量小一点的行业，这个时候融不融资无所谓。

　　做消费品还是产品更重要，如果你能作出一款大家觉得好的东西，那你不用考虑资本的问题，甚至投放问题都不用考虑，因为达人都会选品，你做得好你都能被选上。

　　Q：你们现在在电商站外阵地是怎么规划的？除了抖音，还考虑微信生态吗？会有什么差异化的打法吗？

　　李毅：我们在电商站外主要做抖音，微信、小红书也会做，微博、知乎也都会铺一些，总之内容性平台都会铺。

　　微信生态会考虑，做微信生态关键得看自己的产品能力，好是自己开发小工具，这样能玩得比较好。

　　如果用现有小工具可能机会差一些。因为微信是个开放生态，在开放生态里面自己搞产品是比较容易取得好效果的，用现有定制化的产品有时候没办法做得特别好。

　　Q：如果永远用小甜点刺激用户，不断通过新的钩子吸引用户，这条路是可持续的吗？

　　李毅：当然可持续。一直做拉新保持新鲜感是可持续的，因为不管是泡泡玛特还是彩妆品牌，都是通过持续吸引用户来做的。

　　用户尝鲜是个真实需求，所有行业都一样，你做的不是刚需品也没关系，尝鲜就是刚需。

　　Q：这一批打爆市场的新消费有可能变成真正的百年品牌吗？

　　李毅：百年品牌能活100年就是个百年品牌，百年品牌里也有强弱之分。

　　我觉得是不是百年品牌并不重要，重要的是它能不能持续被大家喜欢和认同。

　　国内很多老品牌在它那个年代是个创新品牌，但放在今天其实做得不咋地，然后它一直宣传自己是个百年品牌，我觉得这种百年品牌要不得，没有什么价值。

　　而像可口可乐、宝洁、欧莱雅这些都是一些很老的品牌，它在60年前很时髦、有需求，到了今天还是很新，还是有需求，大家还是很喜欢，这才是真正的百年品牌。

　　Q：BuffX是怎么定位自己的？

　　李毅：BuffX需求其实是一半尝鲜一半有用。

　　作为新锐品牌，如果没有尝鲜需求，就会很难捕获Z世代，因为年轻用户之所以选择新品牌，尝鲜需求就是一个起点。

　　但你不能把这个当成终点，终点还是要成为一个大家都认可的长期品牌。

　　Q：能分享一下您个人的成长历程吗？

　　李毅：大学毕业后去了欧莱雅，刚开始在欧莱雅柜台轮岗培训，

　　后来去了欧莱雅总部，负责洗护染发品类，做一些大快销业务。

　　后面去了乐其，再后来去创业了，搞生鲜，后面我们团队去了猩便利，做无人零售，非常丰富。

　　我在2018年才去字节跳动，当时过去负责小店运营，后面慢慢有一些规模了负责字节的电商市场团队，再后来负责抖音美妆。

　　我做消费品很早，所以比较熟悉，后来才做互联网，学习成为互联网产品经理。

　　Q：团队在发展过程中有出现过自我怀疑的时候吗？

　　李毅：我们经常自我怀疑，这其实没有问题，就是得怀疑自己，

　　因为很多时候自己会对业务、用户有一个预期，但预期并不合理的，很多时候会打脸，拿出来结果和预期不一样。

　　这个时候自我怀疑是很正常的，符合预期是少数，因为人很难有先见之明。

　　你一年前凭借几个预估数据做了一个计划书，和你后做出来的10万、30万用户相比，得到的认识是不一样的。

　　所以你肯定得自我怀疑，但是你得迭代，得持续学习，不可能停在自我怀疑里面，还是得更新。

　　Q：前期冷启动遇到过哪些特别的困难？如何解决的？

　　李毅：我们其实启动还挺快的，但还是有一些困难。

　　早期冷启动的时候是在9月份，当时渠道都没开，所以有些时候会有压力，但我们投放比较好，一个月就解决这个问题了，做到了月销100万。

　　Q：BuffX在扩张过程中，团队的组织发展经历了哪些阶段？这个过程中有什么试错与经验吗？

　　李毅：我们现在过了从0到1，但还在从1到10这种范围，还不是很大。

　　我觉得大体上还是要重视产品，每走一步都得重视产品。比如元气森林的早期产品和后面也不大一样。

　　你要做一个大品牌，产品力肯定是要逐渐提升的，要逐渐变成国民经济品牌的品质。

　　Q：年轻人保健食品的赛道大吗？

　　李毅：赛道很大，大概有2000多亿。

　　从早期的脑白金开始，到近的汤臣倍健，生意都很好，而且毛利还挺高。

　　行业是个好行业，但是壁垒也比较高，用户心智、用户教育这些都很难。

　　Q：作为新消费品牌，价格加成是不是会被压得很低？

　　李毅：不会，我们不走性价比。

　　比如我刚刚说了创新品质和效率，我们至少得选品质，不可能选效率。

　　价格加成其实是效率问题，要做品牌不可能没有加成的，小米这种是非常少见的，它偏向渠道品牌和用户运营。

　　Q：BuffX的组织结构是怎样的，初创团队怎么伴随业务发展配齐自己的团队？

　　李毅：组织架构千万别太创新，要尊重消费品本身的组织形态，别太互联网化就行。

　　消费品是个比互联网行业成熟200年的行业，公司的组织形态本身都特别成熟，所以我们好还是尊重消费品组织的结构。

　　Q：怎么看大健康产品的同质化问题？

　　李毅：大健康产品的同质化问题来自于几方面：

　　是功能原料的添加。

　　很多时候大健康产品的原料是有清单的，因为保健食品有目录，所以它在原料端的创新机会不大。

　　第二是规格。保健食品的规格有限制，也不能做太多。

　　目前在食品阶段，食品的创新空间大一些，但是如果只是普通食品，复购率就会比较低，因为功能性相对弱一些。

　　大健康产品的复购率比食品要高大，大健康行业一年的复购率大概能到30%多，整体还可以。

　　Q：保健品的疗效太不可控了，复购率怎么解决？

　　李毅：你能实现什么疗效就实现什么疗效，因为实现不了过高预期很正常。

　　就像我之前在欧莱雅集团做化妆品，化妆品能解决的问题就这么多，就是从功能层面适度营销，从品牌层面建立品牌美誉度。

　　我们选好了代言人，拍好了生活方式广告，让人喜欢上这个品牌就好了。你的功能始终是相对有限的，毕竟你不是医美产品。

　　早期保健品长得很像药品，它希望告诉你包治百病，去赢得你的信任。

　　我觉得还是沟通方式不科学，比如大家都知道补维C对你有好处，这个不需要太多的教育，也没有什么疗效不可控，因为你吃了比不吃强。

　　其实真正的问题在于普遍存在夸大宣传的情况，还有就是用户信息量的不对称。

　　自卖自夸是个非常大的问题，保健品的问题不在于疗效。

　　我觉得保健品的疗效还是可以的，褪黑素、白芸豆这些都有很多科学论证，它比普通食品强得多。

　　但这里面你不能说得太过了，不能宣称它特别特别厉害。

　　和食品相比，它是有一定功能性的，但大家预期不能太高，我觉得重要的还是解决预期的问题，变成一个大家喜欢的牌子。

　　Q：您有研究过口腔护理产品吗？这个赛道怎么看？

　　李毅：这个赛道很好，增速很快，这块其实海外的市场很大，大家有很好的口腔护理习惯。

　　我们以前讨论过什么是消费习惯、什么是消费现象，口腔护理是个消费习惯，所以这个赛道非常好。

　　Q：怎么看新消费品牌情感连接的价值和路径？

　　李毅：新消费品牌情感连接非常重要，主要还是要靠情感打通，别上来就虚假宣传，尽可能真实一些。

　　Q：BuffX是怎么平衡线上和线下的，在不同阶段基于什么因素做出的分配判断？

　　李毅：早期做的时候如果品牌有些热度，线上起来会快一些。

　　线下存在经销商沟通的问题，经销商信息获取会比较慢，所以你很难说服他，因为他有自己比较稳定的关系。

　　所以早期还是线上做自营，先有一点成绩，把货卖得好一点，然后再找经销商代理商，然后再去找分销商、代理商和线下的KA，这时候他们就愿意帮你去做。

　　所以线上还是线下主要分阶段，早期只能自己证明自己，先线上开店做一些自然销量，用户复购、转化率各方面比较高，就比较有说服力。

　　Q：越来越觉得内容是给产品赋能、提升产品溢价的好手段了，您怎么看内容这块　

　　李毅：内容肯定能给产品赋能，所以现在抖音、快手、小红书这些内容电商也很火。

　　因为还是要做好的内容，内容主要是做用户沟通的方式，但是现在内容商业化太严重了，所以很多时候如果你营销的内容太重，会导致可信度比较低。

　　Q：怎么看日记的营销手法？

　　李毅：日记拉新很厉害，能够精细化运营。而且他们做内容营销做得非常扎实，小红书铺了15万篇笔记。

　　流量的感觉也很好，比如我们在做抖音的时候它也很早就上去了，在各个内容平台上表现都很突出，团队非常优秀。

　　Q：早期团队配不齐，应该怎么解决？

　　李毅：我觉得核心还是分阶段来做。

　　比如一开始就把人堆到产品开发，先做出好一点的产品，然后你再用TP或者其他方式把店开起来。

　　你先把自己的人配到产品团队，后面如果有店了，产品上架后销量慢慢能做起来，再加两个电商运营或加一些投放去做增长，后面再逐步完善。

　　永远在做那个阶段的时候，补那个阶段应该补的人，这样会比较省，不会出现太多超配的情况。有时候你招了一些人，但是人在等业务，就比较难。

　　而且这样很多时候团队相对容易聚焦，因为你一段时间内招的人都是一个客群，比较容易聚焦，不然很难聚焦。

　　Q：您的早期团队成员都是怎么凑在一起的？感觉早期团队成员，大家除了技术能力，价值观契合也非常重要。

　　李毅：靠招聘，早期团队成员其实主要靠招聘，尤其是HR很重要。

　　以前在大厂没有特别深刻的感受，但现在我深刻的感受就是，如果一个公司规模不是很大，比如在100人以下，HR真的很重要。

　　早期团队往往招不到特别好的人，但早期愿意进去的人价值观应该都还可以，因为你又没有钱，又没有业务，生意也不是很大，如果有人愿意加入你团队，那肯定还是比较认同你的。

　　Q：好的HR需要具备哪些素质？

　　李毅：关键看早期还是晚期。

　　像字节这种大公司，HR就是人才资产的管理，它会考虑你如何招来比较优质的人才，如何给人才增值。

　　但如果是早期公司的HR，先要有一些冲劲，不能太保守，有一些销售倾向；其次价值观要正，不能忽悠你的员工，然后做正确的沟通，吸引和你比较接近的人才。

　　Q：BuffX的对标产品是什么？：

　　

　　李毅：其实我们早期没有严格对标，因为早我们希望用食品的方式实现一些早期保健品的功能，所以当时没有特别对标的产品。

　　一些海外的产品我们会看，因为国内很多都是滋补的理念，而这个理念我们用的很少，核心还是用海外的有效成分理念去做产品，核心对标的是海外的一些比较成熟的进口产品。

　　Q：早如何选品？如何确定切入口？

　　李毅：主要是数据选品，早期我们对Z世代做了定性调研，当时确认他们有几个大的需求，然后通过数据来做选品，找了一些研究方案，发现有的需求能做，我们就开始从这方面入手。

　　Q：产品开发占创业多久时间？消费品做私域意义大吗？

　　李毅：消费品创业的时间差不多应该都会用在产品开发，其他东西都是后续的，如果产品力没解决，其他的就会难一些。

　　消费品做私域有意义，但好是高价值商品和高价值用户。因为如果用户价值比较低，其实私域成本会特别高。